246022

5
2.2.4.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 45
2.3. Những yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động của mạng MobiFone
tại tỉnh. 46
2.3.1 Các yếu tố môi trường vó mô 46
2.3.2. Các yếu tố môi trường vó mô 48
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành 48
2.3.2.2.Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng 51
2.3.2.3.p lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế… 52
2.3.2.4.p lực từ phía khách hàng và đại lý… 52
2.3.2.5.Đánh giá môi trường cạnh tranh 53
2.3.3. Đánh giá tác động của môi trường bên ngoài với hoạt động của mạng
MobiFone tại các tỉnh 54
2.3.3.1.Cơ hội và nguy cơ… 54
2.3.3.2.Ma trận các yếu tố bên ngòai 56
2.3.3.3.Ma trận hình ảnh cạnh tranh của mạng MobiFone tại thò trường tỉnh 57
CHƯƠNGIII: CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN MẠNG ĐIỆN THOẠI DI
DỘNG MOBIFONE TẠI THỊ TRƯỜNG MỘT SỐ TỈNH PHÍA NAM ĐẾN
NĂM 2015
3.1 Xây dựng chiến lược phát triển mạng MobiFone đến năm 2015 59
3.1.1 Đònh hướng phát triển mạng MobiFone tại các tỉnh 59
3.1.2. Xây dựng ma trận S.W.O.T 61
3.2. Lựa chọn chiến lược phát triển mạng MobiFone thò trường tỉnh đến
năm 2015 64
3.2.1. Cơ sở lựa chọn 64
3.2.2. Các chiến lược lựa chọn 64
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược 67
3.3.1. Đẩy nhanh tốc độ lắp đặt, khai thác các trạm phát sóng và tổng đài tại
đòa bàn các tỉnh, thử nghiệm và nhanh chóng đưa công nghệ 3G vào khai thác 67
6
3.3.2. Nâng cấp các đơn vò kinh doanh tỉnh (cửa hàng VMS-MobiFone tỉnh) lên
ngang tầm nhiệm vụ được giao 68
3.3.3. Nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng 68
3.3.4. Cải thiện hoạt động Marketing 69
3.3.5. Phát triển và giữ vững kênh phân phối 70
3.3.6. Tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực vững về kiến thức chuyên môn, giỏi
khả năng ngoại giao, nhiệt tình trong công tác cho đòa bàn các tỉnh 71
3.4. Một số kiến nghò 72
3.4.1. Kiến nghò đối với Công ty Thông tin Di động và Trung tâm II 72
3.4.2. Kiến nghò đối với cơ quan quản ly ù Nhà nước 74
KẾT LUẬN
















7

DANH MỤC HÌNH VẼ
Sơ đồ 1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện 3
Sơ đồ 2: Bộ máy tổ chức của Trung tâm TTDĐ Khu vực II 22
Sơ đồ 3: Kênh phân phối sản phẩm dòch vụ MobiFone tại tỉnh 34

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh Trung tâm TTDĐ Khu vực II
năm 2001-2005 25
Bảng 2.2 : Thống kê lao động của Trung tâm II tại các tỉnh 28
Bảng 2.3: Kênh phân phối đại lý tại các tỉnh thuộc Trung tâm TTDĐ
Khu vực II 31
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại thò trường tỉnh. 41
Biểu đồ 2.1 : So sánh thuê bao MobiFone thực phát triển năm 2001 – 2005 tại
thò trường tỉnh với toàn Trung tâm II 42
Biểu đồ 2.2 : So sánh doanh thu MobiFone thực phát triển năm 2001 – 2005
tại thò trường tỉnh với toàn Trung tâm II 42
Biểu đồ 2.3: Thò phần MobiFone tại thò trường tỉnh 43
Bảng 2.5 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 45
Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 56
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của mạng MobiFone tại thò trường
tỉnh 57
Bảng 3.1 : Ma trận S.W.O.T 61




8
MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Từ năm 2005 đến nay chưa đầy 02 năm lónh vực kinh doanh Thông tin Di
động đã có những thay đổi như vũ bão với sự ra đời của nhiều mạng thông tin di
động thuộc nhiều công ty, ngành khác nhau khiến việc kinh doanh thông tin di
động không còn chòu sự độc quyền của Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông. Việc
cạnh tranh thực sự khốc liệt làm thò trường di động có nhiều thay đổi và thò
phần của hai “ông lớn” là MobiFone và VinaPhone bò chia sẻ đáng kể. Đặc
biệt việc Việt Nam đã gia nhập WTO, cũng ảnh hưởng toàn diện đến nền kinh
tế và thò trường Việt Nam nói chung trong đó có lónh vực Thông tin di động nói
riêng (cả trực tiếp và gián tiếp) đòi hỏi các mạng di động phải có sự chuẩn bò
tích cực hơn để đáp ứng tình hình thò trường. Là một đơn vò thuộc Tập đoàn Bưu
Chính Viễn Thông Việt Nam, Công ty Thông tin di động (VMS), đang kinh
doanh mạng điện thoại di động MobiFone, cũng chòu sự tác động của sự thay
đổi này.
Từ trước đến nay cũng có một số đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh
doanh của công ty Thông tin di động và mạng MobiFone. Tuy nhiên, các đề tài
trước đây về MobiFone chưa phân tích sâu vào thò trường các tỉnh là nơi mà
MobiFone chưa chiếm được thò phần cao, còn kém lợi thế cạnh tranh cũng
chính là điểm yếu của mạng đang bò các đối thủ cạnh tranh nhắm vào để khai
thác. Việc chỉ tập trung vào các thò trường tại các thành phố lớn dẫn đến việc
phát triển kinh doanh không đồng đều (có thể ví như người bò liệt một chân)
nên hiệu quả chung không bền vững, dễ bò đối thủ cạnh tranh tận dụng đánh
ngã. Chiến lược phát triển hiệu quả tại các thò trường còn tỉnh không những
ngăn chặn việc các mạng khác lợi dụng các điểm yếu để từ đó bành trướng
phát triển kinh doanh , mà còn giúp cho Công ty Thông tin di động (VMS) và
9
mạng MobiFone khắc phục nhược điểm, nâng cao thò phần giữ vững vò thế kinh
doanh dẫn đầu trong ngành thông tin di động.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “ Chiến lược phát triển mạng Điện thoại di động MobiFone tại một
số tỉnh phía Nam đến năm 2015” vận dụng những lý luận, kiến thức về lónh vực
quản trò kinh doanh, quản trò chiến lược của doanh nghiệp vào thực tiễn để :
Phân tích môi trường kinh doanh, phân tích tình hình hoạt động của mạng Điện
thoại di động MobiFone tại một số tỉnh phía Nam, từ đó xây dựng chiến lược
phát triển mạng MobiFone tại các tỉnh này. Đề tài còn đưa ra một số giải pháp
đồng thời cũng kiến nghò một số điểm với các cơ quan chức năng để thực hiện
tốt chiến lược.
Mục tiêu của đề tài góp phần là tăng thò phần, nâng cao khả năng cạnh
tranh của mạng MobiFone tại một số tỉnh phía Nam nhằm giữ vững vò trí mạng
dẫn đầu lónh vực kinh doanh Thông tin di động.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài thu thập và sử dụng thông tin, dữ liệu thứ cấp từ Phòng Kế hoạch-
Bán hàng & Marketing và một số phòng ban khác của Trung tâm Thông tin Di
động Khu vực II, là đơn vò trực tiếp kinh doanh mạng MobiFone tại một số tỉnh,
thành phía Nam.
Một số thông tin, ý kiến được thu thập từ bạn bè và các đồng nghiệp hiện
đang công tác tại các phòng ban thuộc Trung tâm II và cửa hàng VMS-
MobiFone một số tỉnh phía Nam cùng một số ý kiến cá nhân và kinh nghiệm
thu thập được trong quá trình công tác tại các cửa hàng MobiFone Bình Dương
và Lâm Đồng.
Trong phạm vi cho phép đề tài chủ yếu xây dựng các chiến lược kinh doanh
và một số biện pháp kỹ thuật để phục vụ cho các chiến lược này tại đòa bàn
10
một số tỉnh phía Nam, trực thuộc Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II,
không đề cập đến thò trường Thành phố Hồ Chí Minh.
Do Trung tâm II là đơn vò hiệu quả kinh doanh dẫn đầu Công ty Thông tin di
động; và thò trường phía Nam là thò trường được tất cả các đơn vò kinh doanh
ngành Thông tin di động quan tâm nhiều nhất, cạnh tranh khốc liệt nhất, tiêu
biểu cho các thò trường tỉnh khác. Các chiến lược xây dựng cho thò trường này
có thể vận dụng nhân rộng cho các thò trường tỉnh khác của Công ty Thông tin
di động.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp định
tính. Tác giả tìm đọc các tài liệu liên quan, thu thập các số liệu về mơi trường kinh
doanh. Tác giả khảo sát thực tiễn về tình hình thò trường tỉnh trong quá trình làm
việc. Tác giả kết hợp quan sát, phỏng vấn và lắng nghe ý kiến của một số chuyên
viên Phòng Kế hoạch-Bán hàng & Marketing và một số cửa hàng tỉnh khác
nhằm đánh giá chính xác về thực trạng hoạt động của mạng MobiFone tại một số
tỉnh phía Nam. Tác giả còn thu thập thông tin của các đối thủ cạnh tranh tại các
tỉnh để có thêm thơng tin đối chứng. Dùng một số phương pháp xử lý số liệu so
sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản để thực hiện đề tài.
5. Bố cục đề tài:
Đề tài được chia làm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài. Chương này giới thiệu một số lý thuyết
về quản trò chiến lược và tầm quan trọng của các lý thuyết này với lónh vực
kinh doanh Thông tin di động.
Chương 2: Phân tích hoạt động của Trung tâm Thông tin Di động Khu
vực II và thực trạng mạng điện thoại di động MobiFone tại các tỉnh phía
Nam. Chương này giới thiệu tình hình cơ cấu tổ chức nhân sự và tình hình hoạt
động của Trung tâm II nói chung cũng như thực trạng tình hình khai thác kinh
doanh mạng MobiFone của Trung tâm tại thò trường tỉnh (phân tích môi trường
11
nội bộ), đồng thời đánh giá môi trường hoạt động của mạng tại các tỉnh này
(phân tích môi trường bên ngoài) để rút ra các thế mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy
cơ .
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển mạng Điện thoại di động
MobiFone tại một số tỉnh phía Nam đến năm 2015. Chương này dùng công cụ
ma trận S.W.O.T để đưa ra các chiến lược, lựa chọn các chiến lược phù hợp,
nêu các giải pháp và các kiến nghò để thực hiện chiến lược nhằm phát triển
mạng MobiFone.



















12
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1. Khái niệm chung:
1.1.1. Khái niệm về chiến lược:
Có nhiều đònh nghóa khác nhau về chiến lược:
Một cách căn bản nhất “ Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và
các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó
cho thấy rõ lónh vực hoạt động kinh doanh của công ty ”. [5]
+ Theo Alfred Chandler thuộc đại học Harward cho rằng : “ Chiến lược
bao hàm việc đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa
chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó. ”
+ Còn William J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Business
Policy & Strategic Management ( New York McGraw Hill, 1980 ) đã viết : “
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện ”.
+ Theo Michael E.Porter thì : “ chiến lược là sự sáng tạo ra vò thế có giá
trò độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt ”, “ Chiến lược là tạo ra sự phù
hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty ” hay “ Chiến lược là sự lựa chọn,
đánh đổi trong cạnh tranh” (nguồn: M.E.Porter. “ What is Strategy” Harvard
Business Review, 1996)
Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
+ Tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành đều được quan tâm và
nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là “ lợi thế cạnh
tranh“, chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các nhà doanh nghiệp
tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ .
13
+ Chiến lược là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố : Ripeness – chọn
đúng điểm dừng. Reality – khả năng thực thi chiến lược và Rescources – khai
thác tiềm năng. Sự kết hợp hài hòa này là tiền đề cho sự sáng tạo .
+ Chiến lược được xây dựng trên cơ sở những bước đi dài hạn, sự thành
công đầy sáng tạo và tài năng trực giác.
1.1.2. Khái niệm về quản trò chiến lược :
Khái niệm :
+ Quản trò chiến lược có thể được đònh nghóa như là một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
+ Quá trình quản trò chiến lược gồm ba giai đoạn : thiết lập chiến lược,
thực hiện và đánh giá chiến lược [6]. Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc
phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác đònh các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức
từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục
tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù
để theo đuổi.
Vai trò quan trọng của quản trò chiến lược đối với doanh nghiệp :
+ Quản trò chiến lược đònh hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp
trong thời gian dài, nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Trong vấn đề nội bộ của
công ty, nó giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết đònh mang tính thống nhất,
phối hợp các hoạt động nhòp nhàng uyển chuyển.
+ Trong điều kiện môi trường kinh doanh đầy biến động và phức tạp thì
hoạt động quản trò chiến lược sẽ giúp nhà quản trò luôn luôn chủ động trước
những thay đổi của môi trường : biết khai những cơ hội, biết giảm bớt những đe
dọa. Từ đó nhà quản trò ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi
trường .
+ Quản trò chiến lược giúp doanh nghiệp liên kết các chức năng của mình
một cách có hiệu quả, giúp nhà quản trò sử dụng tốt các tài nguyên đưa đến
những thành công, những lợi nhuận trên con đường kinh doanh
14
+ Giúp cho nhà quản trò biết được những kết quả mong muốn, sử dụng tài
nguyên hợp lý, tối ưu và khuyến khích được tinh thần trách nhiệm của mỗi
nhân viên.
1.4. Quá trình quản trò chiến lược:
1.2.1. Khái quát về quá trình quản trò chiến lược:
Quản trò chiến lược hướng nỗ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch đònh
chiến lược mà còn phải chú trọng tới việc thực hiện được chiến lược đề ra.
Quản trò chiến lược đòi hỏi nhà quản trò phải tiến hành quản trò tốt chiến lược
của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả 04 chức năng của quản trò là:
Hoạch đònh, tổ chức, thực hiện và kiểm tra. Quá trình quản trò chiến lược là quá
trình thường xuyên, liên tục đòi hỏi có sự tham gia của các thành viên trong tổ
chức.
Trong phạm vi của đề tài người viết chỉ tập trung nghiên cứu giai đoạn
thiết lập, hình thành các chiến lược.














Sơ đồ 1: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC TOÀN DIỆN[4]
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Nghiên cứu môi trường để
xác dònh cơ hội và đe dọa
chủ yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh

Phân phối
các nguồn tài
nguyên
Đo lường
và đánh
giá thành

Kiểm soát nội bộ để nhận
diện những điểm mạnh,
điểm yếu
Xây dựng
và lựa
chọn


Đề ra các
chính sách
Đánh giá
chiến lược
Xác đònh nhiệm vụ
mục tiêu và chiến
lược hiện tại

Xem chi tiết: 246022